Por Juan Andrés Pardo
En los últimos días, diario El Telégrafo volvió a poner en agenda un tema que, cada tanto, reaparece con fuerza: el déficit que registran los centros termales del departamento de Paysandú. El informe, basado en datos oficiales, generó repercusiones y comentarios diversos. Sin embargo, conviene decirlo desde el inicio y sin rodeos: los números no son nuevos ni responden a una coyuntura reciente. El déficit de las termas es un fenómeno histórico, persistente, que se repite año tras año y atraviesa distintas administraciones.
Este dato es clave para no caer en diagnósticos simplistas ni en discusiones coyunturales. Cuando un problema se mantiene en el tiempo, lo que queda en evidencia no es una mala gestión puntual, sino un modelo de administración que no logra corregir sus desajustes estructurales. Y es allí donde el debate debe elevarse un escalón.
En ese sentido, resulta imprescindible que llegue el día en que el futuro de las termas deje de ser un tema estrictamente político o partidario. Sin dudas, cualquier definición requiere de una decisión política del gobierno de turno, porque el Estado es el propietario del recurso y quien debe marcar el horizonte estratégico. Pero eso no debería implicar mezquindad política ni discusiones atadas al corto plazo. Las termas estaban antes y seguirán estando después: las personas y los gobiernos pasan, los complejos quedan.
Lo que se necesita es un diálogo propositivo y sostenido en el tiempo, que permita acordar políticas de Estado para los centros termales de Paysandú. Políticas que apunten a consolidarlos como destinos turísticos de calidad, con planificación estratégica, con objetivos claros y medibles para cada complejo, con personal capacitado en las áreas clave y con una mirada profesional sobre su gestión. Y, además, que los vuelvan lo más rentables posible para su propietaria, la Intendencia de Paysandú, condición indispensable para garantizar su sostenibilidad y mejora continua.
Costos rígidos y gestión poco flexible
Uno de los factores que más inciden en el déficit es el alto costo del Rubro 0, es decir, salarios y beneficios asociados al régimen administrativo específico de los funcionarios termales. Este régimen, diferente al estatuto común, implica sobrecostos que no se replican ni en el sector privado ni en otras áreas administrativas del propio Estado.
Ahora bien, es necesario hacer una aclaración explícita para evitar interpretaciones erróneas: plantear un cambio en el modelo de gestión no implica, de ningún modo, proponer la eliminación de puestos de trabajo ni desconocer el rol de los funcionarios. Muy por el contrario, implica ordenar, racionalizar y adecuar los recursos humanos a las necesidades reales de la operativa termal.
Los centros termales requieren, sin dudas, funcionarios públicos en áreas clave: mantenimiento del parque, cuidado de piscinas, servicios generales y tareas operativas indispensables para el funcionamiento diario. Ese personal es necesario y cumple un rol fundamental. Una alternativa razonable -y socialmente responsable- es redistribuir a aquellos funcionarios de perfil administrativo hacia municipios aledaños o hacia otras dependencias de la propia Intendencia de Paysandú, manteniendo sus puestos de trabajo y derechos adquiridos, pero evitando que los costos administrativos sigan recayendo directamente sobre los centros termales como unidades de gestión turística.
Esto no supone un juicio de valor sobre el desempeño de los funcionarios. Supone reconocer que un complejo turístico requiere perfiles específicos, especialmente en áreas como atención al público, hospitalidad, comercialización y conocimientos básicos de turismo. La lógica puramente administrativa no siempre es compatible con las dinámicas de un destino turístico que compite en un mercado cada vez más exigente.
A este escenario se suma otro problema estructural: los ingresos generados por entradas y alojamiento van a Rentas Generales de la Intendencia, diluyéndose dentro de una gestión mucho más amplia. Los centros termales pasan a ser “una parte más” del todo, cuando en realidad cada uno requiere planificación estratégica propia, tanto comercial como logística y operativa.
El fideicomiso de gestión como alternativa posible
En este contexto, existe una herramienta que Uruguay ya utiliza en otras áreas estratégicas del Estado y que merece ser considerada para el caso de las termas: el fideicomiso de gestión o de administración.
A diferencia de una concesión clásica, el fideicomiso no implica entregar el recurso a un privado para su explotación. El agua termal y la infraestructura siguen siendo públicas. Lo que cambia es el modelo de gestión. La Intendencia, como propietaria, define objetivos claros, metas, plazos y criterios de funcionamiento, y transfiere la administración de determinados recursos a un fiduciario profesional, que actúa bajo reglas precisas y con obligación de rendir cuentas.
En términos simples, el Estado deja de ser operador directo, pero no pierde el control estratégico ni la propiedad del recurso. Gana, en cambio, profesionalización, previsibilidad y una gestión orientada a resultados.
Este esquema permitiría, por ejemplo, que parte de los ingresos generados por los propios centros termales se reinviertan directamente en ellos, evitando que se diluyan en Rentas Generales. También facilitaría una planificación específica para cada complejo, con objetivos diferenciados según su perfil, su mercado y su potencial.
En el caso de Termas de Guaviyú, el fideicomiso podría aplicarse al conjunto del centro termal, dejando expresamente fuera la gestión hotelera que hoy se encuentra concesionada a UTU. En Termas de Almirón, el foco inicial podría estar puesto en el servicio de alojamiento municipal, uno de los puntos más sensibles en términos de costos, eficiencia y calidad.
No se trata de privatizar ni de resignar soberanía sobre un recurso estratégico. Se trata de gestionar mejor, utilizando herramientas que el propio Estado uruguayo ya ha implementado con éxito en otros ámbitos.
Un antecedente en Uruguay: el fideicomiso del SODRE
El Servicio Oficial de Difusión, Radio y Espectáculos (SODRE) es uno de los ejemplos más claros del uso del fideicomiso de administración en Uruguay. A través de este instrumento, el Estado mantuvo la propiedad y el control estratégico de una institución cultural clave, pero separó la gestión administrativa y financiera de la lógica presupuestal general.
El objetivo fue dotar al SODRE de mayor agilidad, profesionalización y transparencia en el uso de los recursos, permitiendo planificar inversiones, gestionar infraestructura y ejecutar proyectos con reglas claras y rendición de cuentas. No se privatizó la cultura: se profesionalizó su gestión, manteniendo el carácter público del organismo.
Este antecedente demuestra que el fideicomiso puede ser una herramienta válida cuando el desafío no es el recurso en sí, sino el modo en que se administra.
Pensar a largo plazo
Seguir administrando los centros termales con el mismo esquema, esperando resultados distintos, parece poco razonable. El fideicomiso de gestión aparece como una alternativa seria, equilibrada y posible: mantiene el carácter público del recurso, pero introduce profesionalización, planificación y objetivos claros.
Tal vez el verdadero desafío no sea elegir entre público o privado, sino definir hasta dónde debe llegar el Estado como operador turístico y cuándo es más inteligente asumir un rol de conductor estratégico.
Las termas de Paysandú no necesitan más parches ni debates estériles. Necesitan una visión compartida, acuerdos básicos y un modelo de gestión acorde a su importancia, su escala y su potencial como destinos turísticos de calidad.
En definitiva, no pretendemos clausurar el debate ni ofrecer soluciones mágicas, sino aportar una mirada propositiva para cambiar el rumbo de los centros termales de Paysandú. El desafío no es solo reducir el déficit, sino avanzar hacia un modelo que permita mejorar la rentabilidad, asegurar la sostenibilidad y, al mismo tiempo, elevar la calidad de los complejos como destinos turísticos. Profesionalizar la gestión, definir objetivos claros y adaptar las decisiones a la realidad y al perfil de cada centro termal, aparece como un camino posible y necesario. Pensar las termas a largo plazo, con herramientas modernas y acuerdos amplios, es quizás la mejor forma de honrar un recurso que es estratégico para el departamento y que merece algo más que administrar inercias.
